Prendere decisioni è difficile. I manager che vengono pagati di più sono quelli che riescono a farlo rapidamente e nel modo migliore.
Fino a non molto tempo fa pensavo che saper scegliere bene volesse dire presagire il futuro. La previsione è una forma di intelligenza.
Leggendo mi sono accorto che gli errori nelle decisioni avvengono perché il nostro cervello, a volte, lavora contro di noi. Scorciatoie mentali, paura di sbagliare, informazioni incomplete. La nostra forma mentis ci condiziona.
Chi deve prendere decisioni importanti sul lavoro o nella vita, prima o poi si blocca. Ho detto mille volte a me stesso “non riesco a decidere” e ho provato la paura di prendere la decisione sbagliata.
Questo articolo non è una classifica di libri e non è un riassunto. È il racconto di come cinque libri hanno cambiato concretamente il mio modo di pensare.
Li ho letti in momenti diversi della mia vita, con la convinzione che prendere le decisioni giuste sia la competenza che separa chi avanza da chi resta fermo.
Per ogni libro racconto cosa ho imparato, come l’ho applicato e cosa puoi fare tu.
I 5 libri in sintesi
- Pensieri lenti e veloci (Daniel Kahneman): per riconoscere e superare i propri bias.
- Il cigno nero (Nassim Nicholas Taleb): per gestire l’incertezza quando non hai dati e aumentare le probabilità del colpo vincente.
- Lampi (Albert-László Barabási): per capire quando è il momento di spingere sull’acceleratore.
- Uno psicologo nei lager (Viktor Frankl): per rispondere alla domanda giusta quando la razionalità da sola non è abbastanza.
- On Writing (Stephen King): per trovare la disciplina di finire ciò che inizi, senza risparmiare le forze per tornare indietro.
Cosa troverai in questo articolo su come prendere decisioni migliori
Perché sbagliamo le decisioni importanti: l’impatto dei bias cognitivi secondo Kahneman
Prendere decisioni è difficile, dicevo, e quelle importanti richiedono maggiore lucidità. Il problema è che raramente l’abbiamo. Chi cerca “prendere decisioni psicologia” su Google troverà decine di articoli sui bias cognitivi, ma quasi nessuno spiega come riconoscerli nella propria vita. Daniel Kahneman, in Pensieri lenti e veloci, analizza il meccanismo in cui opera il nostro cervello.
Lo psicologo e vincitore nel premio Nobel per l’Economia nel 2002 distingue due sistemi. Il Sistema 1: veloce, istintivo, automatico. Il Sistema 2: lento, analitico, faticoso. La maggior parte delle nostre decisioni, comprese quelle che crediamo razionali, passa dal Sistema 1, che è efficiente, ma pieno di trappole.
Ricordo un aneddoto della mia vita. Erano i primi giorni di settembre, mi ero diplomato a giugno di quell’anno. Partecipai a un corso di multilevel marketing per vendere polizze vita. La sala era piena di persone in giacca e cravatta che raccontavano di aver comprato la Porsche grazie a guadagni stratosferici, ottenuti in poche settimane.
Di fronte a me, seduto al tavolo lungo e pieno di gente, c’era anche il figlio di un famoso politico degli anni Novanta.
A diciotto anni, con l’università pagata da una borsa di studio, mi sembrò di aver intascato il biglietto vincente della lotteria.
Il Sistema 1 mi diceva: è un’opportunità incredibile. Il bias di conferma mi faceva vedere solo i segnali positivi.
Contattai amici e parenti. Fissai un incontro con i genitori di un compagno di classe di mio fratello, persone a cui avevo fatto mille favori. Sottoscrissero una polizza. Alla cerimonia di premiazione, mi diedero una penna simil-dorata. La presi con le gambe che mi tremavano per l’emozione. Ricordo bene la sera in albergo per la convention, con indosso l’abito delle grandi occasioni, la musica alta e i tovaglioli sventolati in aria in segno di festa.
Ma dentro di me lo sapevo. Le persone che avevano comprato la polizza l’avevano fatto per sdebitarsi di quello che avevo fatto.
Non vendetti più nulla. E non mi sentii solo incapace. Mi sentii sporco.
Il miraggio della scelta facile, il guadagno veloce, la soluzione ovvia, è il Sistema 1 che lavora senza che il Sistema 2 intervenga. Se mi fossi fermato a pensare, probabilmente non avrei venduto quella prima polizza. Avrei capito prima che era la strada sbagliata per me.
C’è un’altra trappola di Kahneman che mi porto dietro da quando l’ho letto. Si chiama WYSIATI: What You See Is All There Is. Quello che vedi è tutto quello che c’è. Il cervello costruisce una storia coerente con le informazioni disponibili e si ferma lì, senza chiedersi cosa manca.
Qualche tempo fa ho investito tre settimane di lavoro serale nella costruzione di un mentore AI personalizzato. ChatGPT mi aveva suggerito di caricare libri interi, report e istruzioni in un progetto. La logica era perfetta: più informazioni dai all’AI, migliori saranno le risposte. Tre settimane dopo ho scoperto che troppe informazioni non migliorano le risposte, le peggiorano. La finestra di contesto ha limiti tecnici precisi. L’AI allucinava, crashava, dava risultati inaffidabili. Ho raccontato la storia per intero nell’articolo su Co-Intelligence di Mollick.
Avevo costruito una storia coerente con quello che vedevo e non avevo cercato l’informazione che mancava. Se mi fossi fermato mezz’ora a verificare i limiti tecnici, avrei risparmiato tre settimane di lavoro.
Quell’esperienza mi ha insegnato anche qualcos’altro: l’intelligenza artificiale può essere un antidoto ai bias, ma solo se la usi per sfidare le tue idee.
Perché l’AI diventi un’estensione del giudizio e non solo dell’analisi, deve incorporare non solo chi siamo oggi, ma chi vogliamo diventare. E deve avere un metodo esplicito per sfidarci. Il rischio, in caso contrario, è di costruire specchi efficienti dei nostri limiti attuali.
Il mio metodo, oggi, è triangolare: chiedo a più assistenti AI, confronto le risposte e poi decido io, per non fermarmi alla prima storia coerente che il sistema 1 mi propone. Ogni volta che uso l’AI, specifico cosa voglio ottenere. Non solo l’output, ma la direzione strategica e, alla fine, metto in discussione il risultato. Come in una grande azienda, quando si porta il risultato di un’analisi e la si deve giustificare punto per punto.
L’uso combinato di Claude, Gemini e ChatGPT diventa l’antidoto ai miei bias. Il mio intervento come umano nel loop è il cardine su cui si basa il processo.
Cosa puoi fare tu
Prima di prendere una decisione importante, chiediti: cosa non sto vedendo? Ripassa mentalmente i bias principali individuati da Kahneman: l’ancoraggio, il bias di disponibilità, il WYSIATI, il bias di conferma, l’effetto framing, la fallacia dei costi irrecuperabili, l’effetto alone o l’eccesso di fiducia. E usa le sue lezioni per mitigarli: la regola del Picco-Fine, la visione interna vs. visione esterna e la teoria del prospetto. In questo, l’AI ti può aiutare. E spero anche io, aggiungendo in fondo all’articolo un riepilogo breve dei principali bias e delle azioni mitigatrici.
Se ti chiedi soltanto “è la cosa sensata da fare?” rischi di sbagliare.
Quello te lo confermerà il bias. La domanda giusta è: quale informazione mi manca e dove posso trovarla?
Prendere decisioni difficili nell’incertezza: la teoria del Cigno Nero di Taleb
Ci sono decisioni che non puoi prendere con i dati, perché i dati non esistono ancora. Nassim Nicholas Taleb, nel suo saggio Il cigno nero, spiega perché: gli eventi che cambiano davvero la vita sono per definizione imprevedibili. La sua metafora origina dalla scoperta del cigno nero in Australia, da parte degli esploratori europei. Prima di allora, nessuno aveva preso in considerazione l’esistenza di cigni che non fossero bianchi.
Due idee di Taleb hanno cambiato la prospettiva con cui guardo le cose.
La prima: non cercare di prevedere il cigno nero, costruisci sistemi che lo rendano possibile.
La seconda: la vera intelligenza non è prevedere il futuro, è limitare i danni se hai torto.
Nel gennaio 2010 lanciai WeWrite, una rivista online che mi richiese sette anni di tentativi. Per quattro anni fu il mio progetto principale: redazione, contenuti, strategia, SEO. C’è stato un momento in cui la tentazione di lasciare il lavoro dipendente per dedicarmici a tempo pieno divenne concreta. Non lo feci perché non potevo permettermelo.
WeWrite morì per una lenta perdita di senso. Dopo i primi anni alla ricerca dell’autenticità, sul finire mi era rimasta soltanto stanchezza. L’ho raccontato per intero qui.
Quando la chiusi, il progetto era arrivato a compimento, ma per fortuna non avevo lasciato il lavoro. Avevo una rete di sicurezza. Non avevo scommesso tutto su una sola strada.
Nella terminologia di Taleb, avevo costruito, senza saperlo, un sistema antifragile. Il progetto poteva fallire senza portarmi via tutto il resto. E quello che WeWrite mi aveva lasciato, competenze, relazioni, errori utili, non scomparve con la rivista.
Chi tiene aperto un side project mentre lavora full-time sta facendo esattamente questo: limitare i danni se ha torto, senza rinunciare alla possibilità di avere ragione.
Cosa puoi fare tu
Quando devi prendere una decisione difficile senza informazioni sufficienti, chiediti: se va male, sopravvivo? Se la risposta è sì, puoi procedere. Se la risposta è no, devi ridurre l’esposizione prima di muoverti.
Se la risposta è sì, non fermarti alla prudenza. Crea le condizioni per il cigno nero. Riserva parte del tuo tempo a costruire la strada improbabile. Chi vince alla lotteria, è perché ci gioca ogni settimana, ma non ci sperpera l’intero stipendio.
Come riconoscere il momento giusto per insistere: sfruttare le raffiche di Barabási
Molte decisioni non falliscono per mancanza di strategia, ma per dispersione dell’energia.
Albert-László Barabási, in Lampi, descrive un modello che contraddice il senso comune sulla gestione del tempo. Le attività umane procedono a raffiche: lunghe pause di inattività interrotte da esplosioni di energia concentrata. Le giornate in cui mandiamo dieci e-mail, quella in cui sei fuori tutto il giorno e il resto della settimana chiuso in casa, i cento curriculum inviati in due giorni dopo mesi di silenzio.
La lezione che ne ho tratto riguarda il riconoscimento: se impari a riconoscere il momento della raffica, puoi decidere di cavalcarla. È qualcosa di molto diverso dalla motivazione. È energia reale ed è limitata nel tempo. Se la ignori, passa. Se la sfrutti, puoi costruire cose più grandi di quelle che avresti pianificato a tavolino.
Mi è successo con questo sito. Avevo iniziato con un’idea modesta: un template già pronto, una sezione, due al massimo. Poi ho detto: perché non personalizzare il design? Più impegno, ma un’ora in più cosa sarà mai? Ho aggiunto una sezione, i colori. Altre due ore, e poi? Ho costruito altre due pagine. Poi altre ancora. Dovevo creare una pagina semplice per N.I.M.O. e mi sono detto: perché non andare oltre?
Ho riconosciuto lo slancio. So che non dura per sempre, ma è come far decollare un aereo: se sfrutti la spinta iniziale puoi raggiungere una quota che a regime non avresti mai toccato. Oggi le sezioni del sito sono quattro e un’altra è in cantiere.
A ventisei anni non lo sapevo fare. Gestivo in parallelo la scrittura di un romanzo, un’associazione culturale, lo studio di una lingua e l’apprendimento di linguaggi di programmazione. Il risultato: nulla avanzava. Disperdevo le raffiche invece di concentrarle.
L’ho raccontato nel dettaglio qui, parlando di un periodo in cui lavoravo sette giorni su sette e il mio unico spazio protetto erano le tre ore di treno tra andata e ritorno.
Se combini le raffiche con l’approccio del cigno nero di Taleb, puoi sperare l’improbabile.
Cosa puoi fare tu
Se ti dici “non ho tempo”, prova a riformulare: l’energia forse c’è ma la stai sprecando su troppe cose?
Se non sai come decidere cosa fare prima, osserva dove va la tua attenzione quando nessuno te lo chiede.
Spesso il progetto giusto su cui insistere è quello a cui pensi quando dovresti pensare ad altro. Riconosci la raffica. E quando arriva, proteggi quello spazio con tutto quello che hai.
Quando la ragione non basta: il senso delle decisioni secondo Viktor Frankl
C’è un momento in cui i dati, i framework e i modelli mentali non sono sufficienti. In cui la razionalità ti dice una cosa e qualcos’altro dentro di te ne dice un’altra. Viktor Frankl, in Uno psicologo nei lager, scrive che la domanda fondamentale è “cosa mi sta chiedendo la vita adesso?”
È un ribaltamento completo rispetto a Kahneman e Taleb.
Alcune delle mie decisioni migliori le ho prese rispondendo a questa domanda, non sapendo di farlo.
A ventun anni avevo iniziato a frequentare un’associazione di volontariato che aiutava i disabili mentali. La frequentavo da quindici giorni, non conoscevo le persone. Mi proposero una settimana in montagna con un gruppo di disabili ed ebbi paura, perché non avevo esperienza. Non sapevo cosa significasse occuparsi ventiquattr’ore su ventiquattro di un’altra persona.
La razionalità mi diceva di aspettare, di prepararmi e di fare qualche domenica di volontariato in più. Capire meglio prima di partire.
Andai lo stesso.
Eravamo circa venti volontari e venti persone con disabilità. Mi fu assegnata una persona da seguire per tutta la settimana, un uomo anziano grosso il doppio di me, ma buono e dolce come un bambino di quattro anni. Si mangiava in un refettorio comune. Li lavavamo. Parlavamo con loro. Dormivamo in stanze da quattro, due volontari, due disabili.
Un altro volontario, più esperto, mi disse una frase che non ho più dimenticato: “Per molti di noi è solo una domenica alla settimana. Per loro è la vita.”
Si rivelò una delle esperienze migliori della mia gioventù. Provai un senso di utilità, nel significato più pieno del termine, che poche altre volte ho trovato nel fare qualcosa. Era la cosa giusta per me in quel momento. Rispondeva a una domanda che non mi ero ancora formulato con chiarezza: cosa mi sta chiedendo la vita adesso?
Mi stava chiedendo di donare senza paura. Di scoprire che avrei ricevuto più di quello che avrei dato. Se avessi ascoltato la razionalità e basta, avrei fatto un’altra scelta.
Frankl mi ha insegnato qualcosa che Kahneman e Taleb, da soli, non coprono: le decisioni non sono solo razionalità e bias. Sono attribuzione di senso e significato. A volte la scelta giusta è quella che non torna sulla carta. E il motivo per cui non torna è che il suo valore non è misurabile con i criteri che stai usando in quel momento.
Cosa puoi fare tu
Se sei bloccato su una decisione e i pro e i contro non bastano, prova a cambiare domanda. Chiediti: cosa mi sta chiedendo la vita adesso?
Alcune decisioni rispondono a un bisogno di senso che nessun framework può calcolare. Se una scelta ti spaventa ma senti che è giusta, probabilmente il motivo per cui ti spaventa è lo stesso per cui dovresti farla.
Finire è la decisione più difficile: la lezione sulla disciplina di Stephen King
Stephen King, in On Writing, racconta la scrittura come un lavoro. Una cassetta degli attrezzi e la disciplina di sedersi ogni giorno a cercare il tesoro sepolto sotto la terra.
Penso che sia una delle cose da tenere a mente quando si prende una decisione.
Sono capace di procedere un giorno alla volta? O voglio tutto e subito? Sono capace di sopportare un’eventuale sconfitta?
Quando scrivevo Acqua, il romanzo di fantascienza con cui sono arrivato in finale al Premio Urania nel 2008, avevo tre mesi per portare a termine tutto.
Ho smesso di studiare spagnolo. Ho smesso di uscire la sera. Ho protetto ogni ora disponibile come se fosse l’ultima.
Arrivai in finale, ma non vinsi. Il giorno dopo, la vita andò avanti uguale. Nessuna Porsche. Nessuna penna dorata.
Quello che mi restò fu una cosa che nessuno poteva togliermi: avevo portato a termine il mio obiettivo. Avevo preso la decisione di tagliare tutto il resto, di proteggere quelle ore, di scrivere ogni sera anche quando non ne avevo voglia.
King dice che la porta va chiusa. Si scrive da soli, senza mostrare a nessuno finché non è finito. Ho seguito quel consiglio. E ho capito che, quando sei arrivato in fondo, aprire la porta dà una soddisfazione più grande del semplice risultato.
Cosa puoi fare tu
Se devi decidere cosa fare, inizia a posare un mattone ogni giorno. Arriva in fondo. Se è difficile, togli qualcos’altro dalla tua agenda e proteggi il tempo per finire quello che stai facendo.
In sintesi: 5 idee per prendere decisioni migliori
- Dubita della prima storia che ti racconti (Kahneman)
- Costruisci sistemi che sopravvivono agli errori e crea le condizioni per il cigno nero (Taleb)
- Riconosci le raffiche e sfruttale (Barabási)
- Cerca il senso quando la razionalità non basta (Frankl)
- Proteggi il tempo per finire ciò che inizi (King)
Cinque libri, una sola domanda
Prendere decisioni migliori non significa non sbagliare. Significa ridurre le volte in cui sbagli per le ragioni errate e riconoscere quando la ragione, da sola, non basta.
Kahneman insegna a diffidare delle storie che ti racconti e a superare i tuoi bias.
Taleb mostra come costruire sistemi che sopravvivono quando hai torto. Ti aiuta a esporti a condizioni che consentano il cigno nero.
Barabási forma a riconoscere il momento in cui insistere.
Frankl insegna che alcune decisioni rispondono a un bisogno di senso che nessun dato può misurare.
King dimostra che finire è un atto di volontà, non di ispirazione.
Nessuno di questi libri dà una risposta definitiva, ma ognuno ti lascia una domanda migliore. E le domande migliori, con il tempo, portano a decisioni migliori.
La penna simil-dorata l’ho persa in uno dei traslochi che sono venuti dopo.
A volte ci penso.
Ricordo le gambe che tremavano per la ragione sbagliata. E il ragazzo di diciott’anni che aveva bisogno di qualcuno che gli dicesse: fermati. Pensa. Cosa non stai vedendo?
Le decisioni migliori che ho preso da allora sono nate quasi tutte così. Dal coraggio di farmi una domanda scomoda in più.
Tabella riassuntiva: i bias cognitivi e il decision making
Basato su Pensieri lenti e veloci di Daniel Kahneman
| Concetto / Bias | Meccanismo (Come funziona) | Punto Debole Sistemico (Il rischio) | Azione Mitigante Pragmatica (Come difendersi) |
| Ancoraggio | Il Sistema 1 si aggrappa alla prima informazione ricevuta, usandola come parametro per tutte le valutazioni successive. | Stime inquinate. La prima cifra pronunciata in una negoziazione o la prima stima di tempo per una feature o un capitolo distorce l’intero piano. | Fissa l’àncora per primo quando devi dettare i ritmi. Se l’àncora l’ha fissata qualcun altro (es. scadenze irrealistiche), ignora il numero e ricalcola i costi usando metriche oggettive slegate dal dato iniziale. |
| Bias di Disponibilità | Valutiamo la probabilità o l’impatto di un evento in base a quanto facilmente ci vengono in mente esempi recenti o vividi. | Reazioni sproporzionate. Si sovrastima la probabilità di un incidente (es. un server crash o un blocco creativo) solo perché è appena accaduto, allocando risorse nel posto sbagliato. | Affidati ai log e alle statistiche di lungo periodo, non alla memoria. Quante volte è successo realmente negli ultimi 12 mesi? Usa i dati nudi e crudi per calcolare il vero rischio. |
| WYSIATI (What You See Is All There Is) | Il cervello costruisce la migliore storia coerente possibile basandosi solo sulle poche informazioni attualmente disponibili. | Eccesso di sicurezza e cecità ai limiti. Lanciare un progetto o chiudere l’intreccio di un romanzo ignorando le variabili incognite (gli edge case o i buchi di trama). | Istituisci la prassi del “Pre-Mortem”. Immagina che il progetto o il libro siano stati un disastro totale. Forza il team (o te stesso) a scrivere i motivi esatti del fallimento prima di iniziare. |
| Bias di Conferma | Cerchiamo istintivamente le informazioni che confermano quello che già crediamo, ignorando o svalutando quelle che lo contraddicono. | Specchi invece di finestre. L’AI che ti dà ragione se insisti abbastanza. Il business plan che regge perché hai letto solo le ricerche di mercato favorevoli. Il romanzo che “funziona” perché l’hai fatto leggere solo a chi ti vuole bene. | Cerca attivamente la prova contraria. Chiedi a qualcuno di smontare la tua idea. Triangola i feedback tra fonti diverse. Se tutti ti danno ragione, è un segnale d’allarme, non di conferma. |
| Fallacia dei Costi Irrecuperabili | La tendenza a continuare a investire tempo, soldi o energie in un progetto fallimentare solo per giustificare quanto già speso. | Accanimento terapeutico. Mantenere in vita codice legacy insostenibile o rifiutarsi di tagliare un capitolo inutile che ha richiesto settimane di lavoro. | Applica lo “Zero-Based Thinking”. Chiediti: “Se non avessi già investito nulla in questo, oggi deciderei di iniziarlo?” Se la risposta è no, taglia senza rimpianti. Il passato non si recupera. |
| Fallacia della Pianificazione (Visione Interna) | Pianificare concentrandosi unicamente sul proprio caso specifico, ignorando la statistica di base di progetti simili. | Ottimismo irrazionale. I progetti sforano sistematicamente budget e tempi (spesso tra il 30% e il 60%). | Usa la “Visione Esterna”. Cerca il benchmark. Quanto tempo hanno impiegato gli altri per un rilascio IT simile o per scrivere un manoscritto dello stesso respiro? Usa quei dati come baseline reale. |
| Eccesso di Fiducia (Overconfidence) | Sopravvalutiamo sistematicamente la precisione delle nostre previsioni e la qualità delle nostre conoscenze. Sappiamo meno di quanto crediamo. | Decisioni non calibrate. Il manager che è “sicuro al 90%” di un esito che in realtà ha il 50% di probabilità. Lo scrittore convinto che il suo romanzo sia pronto quando mancano ancora due revisioni. | Assegna probabilità esplicite alle tue previsioni e tieni un registro. Dopo tre mesi, confronta le previsioni con i risultati reali. Scoprirai che il tuo “quasi certo” è molto meno certo di quanto pensi. |
| Effetto Alone (Halo Effect) | Un’impressione positiva (o negativa) su un singolo tratto si estende al giudizio complessivo su una persona, un progetto o un’idea. | Giudizi globali basati su un dettaglio. Il collega brillante in riunione a cui si affida un progetto critico senza verificare le competenze specifiche. Il manoscritto con un incipit forte che viene giudicato “ottimo” senza leggere il resto. | Valuta le dimensioni separatamente. Prima di un colloquio, una review o una decisione su un progetto, definisci i criteri prima di vedere il candidato o il risultato. Dai un voto a ogni criterio in modo indipendente. |
| Avversione alla Perdita | Il dolore di perdere qualcosa è psicologicamente grande il doppio rispetto al piacere di guadagnare una cosa di pari valore. | Asimmetria del rischio. Rifiutarsi di cambiare un processo, uno stile o una strategia per paura di perdere quello che si ha, anche quando restare fermi è la scelta peggiore. | Isola le decisioni. Valuta i progetti come un portafoglio complessivo e non come singole scommesse “vita o morte”. Accetta micro-fallimenti preventivati per evitare la paralisi. |
Decidere meglio serve in tutto: nel lavoro, nella scrittura, nei progetti.
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